منتديات الإسلام اليوم  
   

العودة   منتديات الإسلام اليوم > منتدى الإبداع الثقافي والمعرفي > منتدى التنمية البشرية > حقيبة الدورات التدريبية وورش العمل

حقيبة الدورات التدريبية وورش العمل ارشيف دورات ومشاريع قسم التنمية

اللإئحة التنظيمية
عدد الضغطات : 3,211
مواضيع مميزة
■  اخواني واخواتي ,, الاعضاء الجدد   ■  السلام عليكم   ■  كتب لا يقرأه شيعى إلا تاب بإذن الله ... لا تفرط فى نشره   ■  فيسبوكياتي   ■  كتاب مذاهب فكرية معاصرة   ■  كل يوم حديث من أحاديث الاربعين النووية   ■  كتاب اتدارسه معكم الحلقة 1  

 
 
ارتباط ذو صلة أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 12-03-2011, 07:57 PM   #1 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي دورة طرق وأساليب تحفيز الأفراد ( متصفح مستقل )

بـــــــسم الله الــــرحـمـن الـرحـيـم




المحور الآول

تحفيز الأفراد:


مقدمة



التحفيز والحوافز عالم واسع من القيم المادية و المعنويةو محور مركزي لفعاليات و نشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل .
فالحوافزالمادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب و الأجور والعلاوات... و منها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات الغير مباشرة فهيتتعلق بالأمن و الرضي الوظيفيين مثل : استقرار العمل ، المشاركة في صنع القرار،الالتزام و الانتماء و الترقية و تقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء....الخ .
و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز سواء كان ذلك فيالكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو في التكاليف .
إن المنظمة الناجحةهي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل الباحثون فيسبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين وقيامالإدارة باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها بالأهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على أدائهم . ويمكن القول بان المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظامحوافز فعال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد منولائهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء .
إن إجراءات التسيير التي تنجح فيالتأثير على سلوك و أداء الأفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة نادرة ، وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل الإنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره الباحثونركيزة من ركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ، حيث أن هذا العنصر الثمينالقادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالولاءوالانتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو الملائم للاستفادة من كفاءتهوذلك باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنوياتالعاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم أداء راقي .
ومن هذا المنظور يمكنطرح الأسئلة التالية




ما هي الحوافز ؟

ماتأثير التحفيز على الموظف..؟

هل تتغير طريقة التحفيز من شخص إلى أخر؟














** الأهداف التي يمكن أن يحققها التدريب :


(1) ضمان أداء العمل بفعالية وسرعة وسد الثغرات التي توجد بين معاييرالأداء التي يحددها الرؤساء وبين الأداء الفعلي .

(2) ترغيب الفرد في عمله ممايؤدي إلى رفع مستوى الإنتاج .
(3) زيادة مهارات وقدرات الفرد .
(4) رفعالكفاية الإنتاجية للفرد .
(5) توفير الدافع الذاتي للفرد لزيادة كفاءته وتحسينإنتاجيته .
(6) خفض معدل دوران العمل وتقليل حوادث العمل .








- التحفيز تعريفه،ومفهومه ،وأنواعه للأفراد:
تعريف التحفيز:
ما التحفيز؟
تعدَّدت تعريفات التحفيز إلى حدِّ التُّخمة، لكن سنقتصر على بعضها:
• يقول العالم النفسي وليم جيمس: "من أعمق الصِّفات الإنسانية لدى الإنسان: أن يحرص دائمًا على أن يكون مُقدَّرًا خير تقدير من قِبَل الآخرين".
• التحفيز: الدافع الذي يدفعنا إلى عمَل شيءٍ ما.
• والتحفيز: كلُّ قول أو فعل أو إشارة تدفع الإنسان إلى سلوكٍ أفضل، أو تعمل على استمراره فيه.
• والتحفيز: عملية نفسيَّة لها علاقة مباشرة بالرُّوح لا بالجسد.
خلاصة القول: يُعرَّف التحفيز بِأَثَرِ الوسائل المادِّية والمعنوية المُتاحة لإشباع الحاجات والرغبات، المادِّية والمعنوية للأفراد.
وعليه، فإنَّ اختيار الأفراد وذوي القدرات العالية في العمل لا يكفي وَحْدَه لضمان الإنجاز بالشَّكل المرغوب، وإنما يحتاج إلى عامل آخَر يعتبر من واجبات المؤسَّسة، ألاَ وهو إيجاد الحَفْز الكافي لديهم؛ حتى يمكن تحقيق ذلك الإنجاز.
'التحفيز
تعريفه: هو العملية التي تسمح بدفع الأفراد وتحريكهم من خلال دوافع معينة نحو سلوك معين أو بذل مجهودات معينة قصد تحقيق هدف.
تعريف الدافعية:
فمصطلح الدافعية Motivation وهي مجموعة من القُوى الدَّافعة في داخل الشخصيَّة الإنسانية تَعْمَل على ديمومة النشاط الإنساني، وتَدْفع الفرد باتِّجاه تحقيق أهداف معيَّنة؛ وذلك عن طريق مُمارسة بعض أنواع السُّلوك، وأيضًا يستخدم ليعبِّر عن الحاجة التي تدفعه إلى القيام بسلوكٍ ما؛ من أجل تحقيق هدف معين.
ويُشير أيضًا إلى مجموعة الظروف الداخلية والخارجية التي تُحَرِّك الفرد مِن أجْل تحقيق حاجاته، وإعادة التوازُن عندما يختلُّ، وللدوافع ثلاث وظائف أساسية في السُّلوك: هي تحريكه وتَنْشِيطه، وتَوْجِيهه، والمحافَظة على استدامَتِه؛ حتى تشبع الحاجة ويعود التَّوازُن، كما يشير مُصطلح الدَّافعية إلى حالة فسيولوجية - نفسية داخلية، تحرِّك الفردَ للقيام بسلوك معيَّن في اتِّجاه معيَّن؛ لتحقيق هدفٍ محدَّد، وإذا لم يتحقَّق هذا الهدف يشعر الإنسان بالضِّيق والتوتُّر حتى يحقِّقه.
رغم أن مصطلح (Motivation) له نفس المعنى في اللغة الفرنسية يعني: الدَّافعية والتَّحفيز)، إلاَّ أنَّ مَدْلُوله في اللُّغة العربية نجد له اختلافًا طفيفًا بينهما؛إذِ التَّحفيز يطوِّر الدَّافعية ويقود إليها، كما أنَّ التحفيز يأتي من الخارج إن وُجِدَت الدافعية من الداخل، كما أنَّ التحفيز يُعد محرِّكًا رئيسًا لسلوكيات غائية (توجيه نحو الهدف).






تعريف التحفيز

التحفيز كمصطلح إداري عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما،..حيث يستخدم التحفيز بكافة أنواعه لتأكيد وتدعيم السلوك الإيجابي من جانب الفرد وتشجيعه عن المواصلة والاستمرار في العمل أو لردعه عن السلوك السلبي وإقناعه بالعدول عنه والتحول إلى ما يحقق مطالب العمل
عرف التحفيز كالتالي:
" التحفيز في ميدان العمل على أنه مجموعة من القوى النشيطة التي تعين في عمله و تحدد اتجاهه، وشكله،و شدته، و مدته. و قد اعتبر البعض الآخر التحفيز بمثابة الأداء المتميز لارتباطه بأداء الفرد لعمله. وعلى هذا الأساس تم التركيز على نظام تقييم الأداء و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة
التحفيز هو عملية تحريك القوى الداخلية للعامل للعمل بطموح أكثر و بمجاعة....
التحفيز هو وضع الأسلوب الذي بيه يتم دفع المورد البشرى لتمكين قدراته في انجاز المسئوليات بالصلاحيات المتاحة له ، نستطيع إن نعبر عليه من الناحية المادية بالسواقة الداخلية (محرك) يتم بها دفع القدرة إلى التشغيل.
حيث إن الإنسان له قدرة و له رغبة ، و بدون تفاعل هذين العاملين لا يتم الاستفادة منه بفاعلية (قدرة x رغبة = فاعلية ).
التحفيز هو وصول العاملين في مؤسسة وتعتبر عملية التحفيز من أهم المهام التي تقوم بها إدارة المؤسسة ومن الضروريات الأساسية لعملها وعلى قدر نجاحها في تحفيز الموظفين على قدر ما ستكسب احترامهم وثقتهم وحبهم وولائهم وإنتاجهم وعندها يمكن انجاز إي عمل مهما كان صعبا أو كثيرا أو مفاجئا أو مضغوطا لأنة بدون رضاهم " وحافزيهم" لن ينجز العمل على أكمل وجه وفي ضوء اعلي معايير الأداء. وبذلك تكون المهمة الأساسية للإدارة الناجحة هي :
المساعدة والاحتضان واكتشاف القدرات والمحافظة عليها وتسخيرها لمصلحة الفرد أولا ثم مصلحة العمل والمؤسسة.
لكل إنسان مفتاح :
تتفاوت طبيعة الإفراد من حيث استجابتهم إلى العوامل التي تؤثر على حافزيهم أو دافعتيهم للعمل من فرد إلى فرد ومن مؤسسة إلى أخرى. فبعض الموظفين يمكن تحفيزهم عن طريق الألقاب المهنية وبعضهم عن طريق رؤية نجاحهم في العمل ومنهم من يحب الشهرة المهنية ومنهم من يحفز حين يعمل فقط في أوقات العمل وليس من الضروري إن يأخذ إي عمل معه إلى منزلة وبعض الموظفين يحفز عن طريق الكلمات المشجعة مثل:
أنت قمت بعمل عظيم جدا أو أنت أتممت هذا العمل بسرعة فائقة وعلى أكمل وجه فشكرا على هذا المجهود...الخ .
هناك بعض الموظفين الذين تزداد حافز يتهم عن طريق ازدياد مسؤولياته في العمل.

تم تصغير هذه الصورة. أنقر على هذا الشريط لعرضها بالمقاس الأصلي. مقاس الصورة الأصلي هو 614×460 وحجم الملف 31 كيلوبايت.



أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
مجموع الأعضاء الذي قاموا بشكر أمواج من الامل على هذه المشاركة : 2
قديم 12-03-2011, 08:11 PM   #2 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي






مفهوم التحفيز :

يمكن تعريف التحفيز بأنه تنمية الرغبة في بذل مستوي أعلي من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة علي أن تؤدي هذه الجهود إلى إشباع بعض الاحتياجات لدي الأفراد.
ومن هذا التعريف نري أن التحفيز هو عملية تتعلق أساسا بثلاث عناصر: بذل الجهود، والأهداف، واحتياجات الأفراد. فإذا تم تحفيز الفرد، فإنه يكون مستعدا لبذل المزيد من الجهد، ولكن هذا الجهد لا يكون إيجابيا و فعالا إلا إذا تم توجيهه كما و كيفا لخدمة أهداف المؤسسة، وأخيرا فلكي تستمر عملية التحفيز، فيجب أن ترتبط بإشباع بعض الاحتياجات لدي الفرد.

إن من أهداف ومهام الإداري الناجح تحفيز الأفراد العاملين وتقديرهم والاعتراف بإنجازاتهم ومكافأتهم بمنحهم أشياء مادية ومعنوية ليست بالضرورة أن تكون مكلفة في مقابل جهودهم .

وهناك دليل واضح على أن المزيد من المؤسسات بدأت تدرك أن تحفيز وتقدير الموظف هو مسألة في صالح العمل ومن الضروري أيضا أن ندرك أن الأجر ليس وحده ما يعمل الأفراد من أجله ، فالموظفون يبحثون عن العديد من الأمور الأخرى نظير ما يكرسونه للمؤسسة من وقت وطاقة وجهد .











الهدف من التحفيز :


1. تشجيع المنافسة بين الأفراد .

2. تحسين الإنتاجية .

3. إبراز أنشطة المؤسسة أو المدرسة .

4. رفع الروح المعنوية للعاملين .

5. الاحتفاظ بالعاملين الممتازين .

6. مكافأة الأداء المتميز .

7. تشجيع الإبداع والابتكار الجديد .

8. حفز ذوي الأداء المتوسط إلى التقدم والارتقاء .

9. تقديم المقابل المناسب للجهد المناسب .







أصناف التحفيز:

1- تحفيز داخلي: وهو عبارة عن الدَّوافع الذاتية التي تحفِّزنا داخليًّا؛ مثل: مراقبة الله، والرغبة، والطموحات.
2- تحفيز خارجي: وهو عبارة عن الدوافع الخارجية التي تحفِّزنا خارجيًّا؛ مثل: المكافآت والعلاوات والسُّلوكيات.
التَّحفيز في ديننا الحنيف:
إن التحفيز - كما يُعرِّفه المشرف التربوي للتدريب إبراهيم بن سليمان البهدل -: منهج ربَّاني، ورد ذِكْرُه في العديد مِن آيات القرآن، مفاده دَفْع الناس إلى الخير والعمل، وتحذيرهم مِنَ الشرِّ والفشل؛ إذ ورَدَت في غير ما موضع من كتاب الله آياتٌ تحثُّ على التحفيز بشَتَّى أنواعها:
• قال تعالى: ﴿ مَنْ عَمِلَ صَالِحًا مِنْ ذَكَرٍ أَوْ أُنْثَى وَهُوَ مُؤْمِنٌ فَلَنُحْيِيَنَّهُ حَيَاةً طَيِّبَةً وَلَنَجْزِيَنَّهُمْ أَجْرَهُمْ بِأَحْسَنِ مَا كَانُوا يَعْمَلُونَ ﴾ [النحل: 97].
﴿ مَنْ عَمِلَ صَالِحًا مِنْ ذَكَرٍ أَوْ أُنْثَى وَهُوَ مُؤْمِنٌ فَلَنُحْيِيَنَّهُ حَيَاةً طَيِّبَةً ﴾، قيل: هي حياةُ الجَّنَة، وقيل: في الدُّنيا بالقناعة، أو الرِّزق الحلال.
• قال تعالى: ﴿ إِنَّ الَّذِينَ آمَنُوا وَعَمِلُوا الصَّالِحَاتِ إِنَّا لَا نُضِيعُ أَجْرَ مَنْ أَحْسَنَ عَمَلًا ﴾ [الكهف: 30]، الأجر ها هنا يشمل مُجْمل المزايا التي يَمْنحها الله لعباده الصالحين، سواء أكانت مادِّية أو معنوية.
• ويقول - عزَّ مِن قائل -: ﴿ فَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ خَيْرًا يَرَهُ * وَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ ﴾ [الزلزلة: 7 - 8]، يمنح اللهُ الحوافِز للعاملين في صورتها الإيجابيَّة (الثواب)، والسلبية (العقاب)، فهو يَعِدُ الذين يفعلون الخير بأنَّ لهم ثوابًا كبيرًا، والذين يعملون الشرَّ لهم عذاب عظيم.
كما اهتمَّ الإسلامُ بقضية المكافأة على العمل الصالح والعمل المثمِر، وفي ذلك يقول الله تعالى: ﴿ مَنْ جَاءَ بِالْحَسَنَةِ فَلَهُ عَشْرُ أَمْثَالِهَا ﴾ [الأنعام: 160]، فهذه مكافأةٌ على عمل واحد إيجابيّ، يُكافَأ بعشر أمثاله، وهذا تعزيز ودعم معنوي، ودافع مستمر في عمل الصالحات
.






أنواع التحفيز:


تحفيز معنوى:

فهي التي تخاطب في الفرد حاجاته النفسية والاجتماعية والذهنية ، مثل المشاركة في صنع القرارات ، كتب الشكر والتقدير ، الترقية .
كأن تقول لأحد قام بشيء أحسنت, أتقنت, جزاك الله خيرا يكون هذا تحفيزا له علي الاستمرار والإتقان، أو لو فعلت كذا سيكون لك مكانة عندي أو سيكون لك مكانه في المنظمة، كذلك فإن تحديد هدف واضح وإيجابى ومؤثر للعمل يعتبر تحفيزا معنويا
.


تحفيز مادى:

هي التي تشبع حاجات الفرد المادية مثل الأجور والعلاوات والبدلات والمكافأت .
مثلما فعل رسول الله صلى الله عليه وسلم مع سراقة بن مالك ومثل أن أن تقول لشخص إن أتقنت هذا العمل فلك أجر إضافى.


تحفيز أخروى :

مثلما فعل النبي كان يقول لأحدهم إن فعلت كذا لك الجنة والأمثلة على ذلك كثيرة فى القرآن والسنة.

تحفيز دنيوى:

مثلما فرعون مع السحرة.
أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
مجموع الأعضاء الذي قاموا بشكر أمواج من الامل على هذه المشاركة : 2
قديم 12-03-2011, 08:19 PM   #3 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي




- أهمية تحفيز الأفراد:

أهمية نظم الحوافز
لنظم الحوافز دورا فعالا و أهمية كبيرة في تحقيق الكثير من الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها و ذلك عن طريق تحفيز الأفراد بشكل فعال و كفؤ.


و تتمثل أهمية نظم الحوافز من خلال الكثير من الفوائد و المزايا التي تحققها،من أهمها مايلي:

- تحقق نظم الحوافز زيادة في عوائد المنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين،إذ أن الاختيار السليم للحافز يؤدي إلى دفع العاملين إلى زيادة الإنتاج و تحسين نوعه
- 2تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين و طاقاتهم و استخداماتها أفضل استخدام،و هذا يؤدي إلى اختزال في القوى العاملة المطلوبة و تسخير الفائض منها إلى منظمات أخرى قد تعاني من نقص في القوى العاملة.
- 3تعمل على تحسين الوضع المادي و النفسي و الاجتماعي للفرد العامل و ربط مصالحه بمصالح المنظمة.
- 4تعمل على تقليص كلف الإنتاج من خلال ابتكار و تطوير أساليب العمل و اعتماد أساليب ووسائل حديثة من شانها تقليص الهذر في الوقت و المواد الأولية و المصاريف الأخرى.
- 5تساهم في خلق الرضا لدى العاملين عن العمل مما يساعد في حلا لكثير من المشاكل التي تعاني الإدارات منها مثل انخفاض قدرات الإنتاج و ارتفاع معدلات الكلف و الغياب و المنازعات و الشكاوى و دوران العمل.
تحفيز فريق العمل
أنت، والفريق في عملك تشتركون بالمعلومات، والآراء، والأفكار، والدعم المعنوي، والوقت، والواجبات.. مما يفرض عليك أن تضع أهدافاً مشتركة، وتتبادل الآراء معهم لتصل إلى إجماع مشترك، وأنتم كفريق تسعون لتحسين نوعية المنتج، أو طريقة العمل، أو زيادة الإنتاجية، أو غيرها مما تفرضه طبيعة عملك مع جماعتك، ولا بأس أن وصفت طريقة العمل أو زيادة الإنتاجية، أو غيرها مما تفرضه طبيعة عملك مع جماعتك، ولا بأس أن تصف طريقة عملك للآخرين دون مقابل شخصي، ولا ننسى هنا استشارتك لفريقك في حل المشكلات التي تواجههم خلال العمل كما لا بد من الصبر على تحمل وجهات النظر المختلفة، وعدم الإلتفاف عليها إن كنت قائداً كيساً.
ومن خلال فهمك للطبيعة البشرية التي تحب تحقيق الذات، وتطمح لتعزيز الآخرين، واحترامهم يجب ن تدرك مدى أهمية شحذ همم موظفيك من خلال الحوافز المادية، والمعنوية، والمكافآت لتحسين أدائهم.
ولاحظ أن التحفيز قد يجعلك تتغلب على كثير من المعوقات التي تواجهك في عملك.
ويشترط في القيادي المحفز أن يوفر الثقة، والطمأنينة، والأمن، والاحترام لظروف عمله بصدق، وواقعية، ولا بد أن تقر أن اعترافك بجهد الآخرين، وثناءك على نجاحهم لا يؤثر على نجاحك، فبادر بذلك إما مباشرة لمن يستحقه، أو أمام الآخرين من خلال تعزيزك لأنجازهم.
ولا بد إنك تتفق معنا على أن العمل بروح الفريق يلغي العناد والكبر، والكسل، فالعمل الجماعي يطهر النفوس، ويوحدها نحو أهداف كبرى يشترك الجميع في الوصول إليها وللكل يد في بلوغها.
ومما لا شك فيه أن العلاقات الانسانية خلال مراحل العمل الجماعي تنشط، وتضطرد، تماماً كما ينشط العمل وتزداد الإنتاجية إذا ما أحسنت قيادة الفريق، ويجب أن نعترف إن المتفائلين في عملهم يبنون المعنويات فيمن يتعاملون معهم كما أنهم يعطون الوظيفة أفضل ما لديهم، وهم دائماً يبحثون عن طريق ناجحة لتطوير العمل، والفريق.
أما المتشائمون فغالباً ما يتخلون عن عملهم ببساطة لنظرتهم التشاؤمية تجاه أمورهم، وأعمالهم، وكثيراً ما يمضون أوقاتهم في البحث عن وظيفة أفضل، كما أنهم يشيعون جواً من السلبية فيمن يتعاملون معهم.
ولو أتيح الخيار بين شخص عالي الكفاءة، لكنه سلبي يؤثر على معنويات الفريق، وآخر إيجابي، لكنه متوسط الكفاءة، فإن الاحتمالات سترجح الشخص الإيجابي الفاعل الممتلئ بالتفاؤل، والثقة للمساهة على المدى الطويل، وذلك انطلاقاً مما قاله أحد المدراء التنفيذيين:
(يمكنك أن تعلم المهارات، ولكن لا يمكنك أن تعلم المواقف).ومن موقف المتشائمين قد تخلص بشعار يقول:
(الأمور سيئة ولن تتحسن)، ولماذا تحصل مثل هذه الأشياء لي؟
أما المتفائلون فشعارهم: (مهما كانت الظروف، ومهما كان موقفي، المهم أن أستمر بشكل مريح).
ونعترف أن المتفائلين ينظرون إلى الأمور، بموضوعية وحماس دون أن يؤثر ذلك على قراراتهم تجاه عملهم فعندما يكون المتفائل غير متفق مع القضايا، والسياسات، وأساليب عمل، أو مشروع ما فإنه يبدي اعتراضه دون أن يكون مزعجاً فهو يركز على الحلول دون التركيز على المشاكل.
فكن، عزيزي، إيجابياً مرحاً، ومتفائلاً في قيادتك لفريقك حتى نستطيع تخطي المعوقات والمشكلات بنجاح... ولتبقى دائماً في المقدمة.

ومن أهمية التحفيز للقائد:

الانضباط والجدية:
إن الثواب الذي يعطيه القائد لمن يحسن عمله والعقاب الذي يرصده للمخالف منهم يؤدى إلى انضباط وجدية من يقود.
رضا العامل وثقته:
الاتفاق علي الأجر قبل بدء العمل يضمن رضا العامل، والوفاء الفوري بأجره يؤدى إلى ثقته واطمئنانه مما يضمن أنه يقوم بالعمل على أكمل وجه.
العدل والإنصاف :
العدل والإنصاف فى الثواب والعقاب يؤدى إلى رضا واطمئنان جميع من تقود.
الضبط:
العقاب يؤدى إلى تقليل الأخطاء ومنع العصيان.
التشجيع:
بدون الثواب سيتساوى من يجيد عمله ومن لا يجيد وذلك يسبب تزهيد للمجيدين فى إجادة العمل لأنه لا يوجد عائد أو تمييز.


أمثلة عملية على التحفيز:
فى المصانع أن يقوم المدراء بعمل تقييم شهرى للمهندسين وأن يقوم المهندسين بعمل تقييم آخر للفنيين ويحتوى التقييم نقاط مثل الالتزام والحضور والابتكار وحسن التعامل مع الآخرين ثم إثابة المتفوقين بشكل معنوى مثل أن تذكر إجادة المتفوق أمام الآخرين وأمام المدير العام ليقوم بتحفيزهم مادياً.
إعطاء حافز مادى فى حالة القيام بعمل مرهق وطويل وإعطاء أجازات.
فى البيت منح هدية للابن المتفوق أو وعده بنزهة إذا كان حسن السلوك مع الضيوف مثلا.
توبيخ الطفل بالضرب الغير مبرح أو بالقول أو النظر أو بمنع شيئاً اعتاده مثل الحلوى فى حالة قيامه بفعل خاطئ وإرشاده للفعل الصحيح.
المعاتبة بين الأزواج ولكن السب والضرب الشديد ليس من الإسلام فى شئ.
فى أماكن العمل أن يقوم المدراء بالتقدير المعنوى مثل حسن المعاملة وذكر محاسنه أمام الآخرين والتحفيز المادى بالمكافآت.
تحفيز الطالب المتفوق بالمدح وبجوائز رمزية






هيا بنا نحل التدريبات

- ماهو التحفيز؟
2- ممكن للفرد أن يحفز نفسه ؟كيف؟ أذكر أمثلة؟
3- ماهو الهدف من التحفيز ؟ هات مثال على كل هدف؟
4- ماهي أنواع ؟التحفيز وكيف ومتى نستخدمها؟
أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
العضو الذي شكر أمواج من الامل على هذه المشاركة
قديم 12-03-2011, 08:38 PM   #4 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي



المحور الثانـــــــي :


- طرق وأساليب تحفيز الأفراد


إنّ التشجيع والتحفيز من الأمور الضرورية والهامة لإنجاز الأعمال والسير قدماً نحو تحقيق الأهداف، لهذا لا بد من توفر بعض المواصفات للقادة تدفعهم إلى تشجيع وتحفيز الأفراد للاستمرار والعطاء ، وقد اخترنا لك مجموعة من السلوكيات التي ينبغي على القائد الاتصاف بها ليضمن لنفسه النجاح وحسن القيادة ، ومن أهم هذه السلوكيات ما يلي :






1– الاستماع الجيد للأفراد :

لا بد أن نركز على التواصل مع الأفراد والإحساس بمشاعرهم وتوجيهاتهم ومعاونتهم على الشعور بأنهم مقبولون من الآخرين ، ولذلك من المهم التركيز على الإنصات الجيد للأفراد ، فعندما نشعرهم بأننا نعطيهم من وقتنا وتفكيرنا تزيد ثقتهم وحبهم لنا ، نصل إلى عقولهم وقلوبهم ما يساعد على الأخذ بيدهم لبّر الأمان
.
2– التركيز على الأعمال التي يؤديها الأفراد بشكل جيد :
فالكثير من القادة يعتقد أنّ التركيز على الأخطاء يؤدي إلى تحسين الأداء ، إلا أن ذلك من الأعراف الخاطئة ، فقد أثبتت الأبحاث أن التركيز على الإيجابيات والأعمال الجيدة يزيد من الإنتاجية والفاعلية لدى الأفراد أكثر من التركيز على السلبيات .3 – تشجيع الجميع على الثقة في القائد :

إن الثقة تبنى على أساس الثقة ، فعندما يشعر العنصر بثقة القائد به يصبح العنصر على ثقة بقائده ، ويزيد تلك الثقة ويعمقها مشاركة الأفراد في اتخاذ بعض القرارات التي يمكن لهم المشاركة بها.

4– مواجهة الأخطاء بأسلوب لا يرتكز على اللوم
:

يجب علينا كقادة مواجهة أخطاء الأفراد بطريقة لا تركز على اللوم ، فربما يكون الفرد بحاجة إلى تدريب أو توجيه أو أكثر أو تغيير أسلوب التوجيه ، بما يساعده على تخطي تلك الأخطاء بسلام
.
5 – التعاون المتبادل :
إن التركيز على التعاون المتبادل بين الأفراد في الفرقة الواحدة يساعد على بناء فريق عمل ناجح أكثر من اعتماد المنافسة بينهم ، فالمشاركة والتعاون وتكامل الأدوار والثقة يشعر الجماعة بالمحبة والانتماء والاستقرار الذي يضمن نجاح الجماعة .6 – تنمية الجوانب غير الظاهرة من إمكانيات ومواهب الأفراد :
يجب على القادة أن يبحثوا على مصادر القوة والمواهب والكفاءات الموجودة والمتوقعة والإمكانيات التي يمكن أن تبرز من الأفراد ، ويعملوا على تشجيع ودفع الأفراد باتجاه تنمية هذه القدرات و الجوانب الكامنة لديهم والتي قد لا تكون ظاهرة حتى للفرد نفسه ..
وأخيراً ، إنّ التشجيع وإثارة حماس وطاقات الأفراد ، يساعد على التواصل بين القائد وأفراد وحدته بشكل دائم




مواقف التحفيز من حياة رسول الله صلى الله عليه وسلم والصحابة:


كان الرسول صلي الله عليه وسلم يحرض المؤمنين على القتال قبيل غزوة بدر قائلاً"والذى نفس محمد بيده، لا يقاتلهم اليوم رجل فيقتل صابراً محتسباً مقبلاً غير مدبر، إلا أدخله الله الجنة" وقال وهو يحضهم على القتال:"قوموا إلى جنة عرضها السموات والأرض"، وحينئذ قال عُمَيْر بن الحُمَام: بَخْ بَخْ. فقال رسول الله صلى الله عليه وسلم : "ما يحملك على قولك : بخ بخ ؟" قال : لا، والله يا رسول الله إلا رجاء أن أكون من أهلها، قال: "فإنك من أهلها". فأخرج تمرات من قَرَته فجعل يأكل منهن، ثم قال: لئن أنا حييت حتى آكل تمراتى هذه إنها لحياة طويلة، فرمى بما كان معه من التمر، ثم قاتلهم حتى قتل. رواه مسلم 2 /139 (الرحيق المختوم).
 استخدم الرسول صلي الله عليه وسلم التحفيز في جميع مجالات الحياة وفي مختلف الظروف استثاره لهمم الأفراد لتحسين أدائهم وإتقانه والفوز في الدنيا وبالآخرة.
 تحفيزه صلي الله عليه وسلم لسراقة بن مالك يوم الهجرة وهو يريد أن يلحق به مرة والثانية والثالثة فحفزه بأن له سوارَى كسرى إن رجع وترك الرسول صلى الله عليه وسلم. مع أن الله حَمَي رسولَه منه.
 تحفيزه صلي الله عليه وسلم المؤلفة قلوبهم بأن يعطيهم من الغنائم ومن عطايا بيت مال المسلمين تحفيزا لقلوبهم ليدخلوا الإسلام.
 التحفيز المعنوى من الرسول صلى الله عليه وسلم حين قال لبني عبد الدار يوم فتح مكة وهو يعطى عثمان بن طلحة مفتاح الكعبة:"خذوها خالدة تالدة، لا ينزعها منكم إلا ظالم، يا عثمان، إن الله استأمنكم على بيته، فكلوا مما يصل إليكم من هذا البيت بالمعروف" رواية بن سعد فى الطبقات.
 وفي اتفاقه صلي الله عليه وسلم مع الأنصار بأن يهاجر إليهم فإن نصروه ستكون لهم الجنة وأكد صلي الله علي وسلم لهم ذلك يوم فتح مكة عندما ادخل الشيطان في عقولهم أن الرسول صلى الله عليه وسلم قد يتركهم ويلتف حول عشيرته وأهله فقال لهم صلوات الله عليه موعدكم معي عند الحوض يوم القيامة يذكرهم بوعده لهم زيادةًً فى التحفيز.
 الرسول مع الصحابة عندما كان يحسن صحابى عمله كان يلقبه بلقب حسن فقد لقب خالد بن الوليد سيف الله المسلول.
 يقول عليّ رضي الله عنه في خطاب وجهَه إلى أحد الولاة: لا يكون المحسن والمسيء عندك بمنزلةٍ سواء, فإن فى ذلك تزهيدا لأهل الإحسان, وإساءة لأهل الإساءة وألزم كلا منهم ما ألزم نفسه: أي أن علي يعاملهم كما أمرهم أن يعاملوا الناس.
 يقول عمر بعد توليه الخلافة: فمن يحسن.. نزده، ومن يسئ..نعاقبه.

أمثلة عملية على التحفيز:

فى المصانع أن يقوم المدراء بعمل تقييم شهرى للمهندسين وأن يقوم المهندسين بعمل تقييم آخر للفنيين ويحتوى التقييم نقاط مثل الالتزام والحضور والابتكار وحسن التعامل مع الآخرين ثم إثابة المتفوقين بشكل معنوى مثل أن تذكر إجادة المتفوق أمام الآخرين وأمام المدير العام ليقوم بتحفيزهم مادياً.
 إعطاء حافز مادى فى حالة القيام بعمل مرهق وطويل وإعطاء أجازات.
 فى البيت منح هدية للابن المتفوق أو وعده بنزهة إذا كان حسن السلوك مع الضيوف مثلا.
 توبيخ الطفل بالضرب الغير مبرح أو بالقول أو النظر أو بمنع شيئاً اعتاده مثل الحلوى فى حالة قيامه بفعل خاطئ وإرشاده للفعل الصحيح.
 المعاتبة بين الأزواج ولكن السب والضرب الشديد ليس من الإسلام فى شئ.
 فى أماكن العمل أن يقوم المدراء بالتقدير المعنوى مثل حسن المعاملة وذكر محاسنه أمام الآخرين والتحفيز المادى بالمكافآت.
تحفيز الطالب المتفوق بالمدح وبجوائز رمزية.




شروط التحفيز:


عدم المقارنة

يُرعى فى التحفيز عدم إثارة الحقد والكره وذلك بعدم مقارنة المعاقب بمن هو أحسن منه لأن هذا يسبب له الحقد وإنما نوجهه ناحية ما يجب فعله دون ذكر الآخرين.
عدم المغالاة :يجب عدم المغالاة في التكريم لكي لا يتسبب هذا في غرور أو تكاسل الشخص المثاب.
التقييم المستمر:يجب وجود تقييم دائم ووقوف دائم على المستوى
.

مراعاة تاريخ العامل:

يجب مراعاة تاريخ العامل الحسن عند معاقبته فى حالة الخطأ وذلك بتخفيف العقاب
.

العقاب سرى:

جعل العقاب سرى بين القائد وبين المخطأ حتى لا يشعر بإهانة تجعله يكره العمل فيما بعد إلا فى حالة تماديه واستحقاقه لعقاب على وكي يكون عظة لغيره وكذلك فى حالة تعمده الخطأ.
فالقائد الواعي هو الذي يتفهم شخصيات مرؤوسيه ويحفز كل منهم علي قدر متطلباته واحتياجاته كما فعل القائد محمد صلى الله عليه وسلم وقد كان رسول الله يفعل هذا مع صحابته ويعامل كل فرد منهم علي قدر عقله وعلي قدر متطلباته النفسية





4- فن تحفيز الأداء للأفراد:أ‌- يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها:
ب‌- الأداء:
ت‌- ما هي أنواع نظم الحوافز؟
ث‌- ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العلاوات من أهمها
ج‌- مراحل تصميم نظام الحوافز:
نظام الحوافز الفعال .
الحوافز المشجعة للأداء المتميز تحقيق حاجات في الكيان البشري عميقة وتشعره بأنه إنسان له مكانة وأنه مقدر في عمله، واهتم الإسلام بقضية الحوافز على الأفعال سواء في الدنيا أو في الآخرة:
ففي الدنيا يقول النبي ـ صلى الله عليه وسلم ـ: {{من صلّى علي صلاة صلّى الله عليه بها عشرًا}}
والحسنة في الإسلام بعشر أمثالها، وكل ذلك وغيره للتشجيع على الخير.
ويقول تبارك وتعالى: {هَلْ جَزَاءُ الإحْسَانِ إِلا الإحْسَانُ} [الرحمن:60].
ـ تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز، ويفترض هذا التعريف أن الأجر [أو المرتب] قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة وبالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة، وطبيعة الوظيفة، وقيمة المنصب.
كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تميزهم في الأداء، وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي، أو ربما وفقًا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعوض إضافي يزيد عن الأجر.
الحوافز .. لماذا؟

أ‌- يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها:
1ـ زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج، وجودة إنتاج، ومبيعات، وأرباح.
2ـ تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات، تخفيض الفاقد في الموارد البشرية، وأي موارد أخرى.
3ـ إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها، وعلى الأخص ما يسمى التقدير والاحترام والشعور بالمكانة.
4ـ إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة.
5ـ جذب العاملين إلى المنظمة، ورفع روح الولاء والانتماء.
6ـ تنمية روح التعاون بين العاملين، وتنمية روح الفريق والتضامن.
7ـ تحسين صورة المشروع أمام المجتمع.

على أي أساس تُمنع الحوافز؟
ب‌- الأداء:

يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي، وربما الأوحد لدى البعض، وفي بعض الحالات. وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء سواء كان ذلك في الكمية، أو الجودة، أو وفر في وقت العمل، أو وفر في التكاليف، أو وفر في أي مورد آخر.
ويعتبر الأداء فوق العادي [أو التميز في الأداء] أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز.
ويمكن أن تمنح الحوافز على المجهود أو الأقدمية أو المهارة.
ما هي أنواع نظم الحوافز؟أـ حوافز على مستوى الفرد.
ب ـ حوافز على مستوى المنظمة ككل
.


أـ حوافز على مستوى الفرد:

أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
مجموع الأعضاء الذي قاموا بشكر أمواج من الامل على هذه المشاركة : 2
قديم 12-03-2011, 08:57 PM   #5 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي

صفات القائد الإداري الناجح

. هناك ثلاث صفات لا بد من توفرها في القائد الإداري الناجح:

* صفة عقلية خالصة: وهي القدرة على معرفة القرار الصحيح.الحكمة هي جوهر الصفة الأولى.
* صفة نفسية خالصة: وهي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح.الشجاعة هي جوهر الصفة الثانية.
* مزيج من الصفة العقلية والنفسية: وهي القدرة على تنفيذ القرار. المهارة هي جوهر الصفة الثالثة. وهذه المهارة تشمل فيما تشمله: القدرة على التحفيز, القدرة على شرح القرار, القدرة على إزالة العقبات, الكثير من الصبر
,......

التنظيم قبل التخطيط

. لكي تخطط لعمل جهاز ما, يجب أن تكون الصورة الإدارية للجهاز متضحة في أذهان المخططين. بعض الإداريين يخطئون خطأ بينا عندما يبدؤون التخطيط بجهاز لم يستكمل مقوماته التنظيمية.

لا ينال العلم مستح.

لا تستح أبدا أن تعترف بجهلك وأن تعالجه بخبرة الخبراء. فالإنسان الذي يعرف نقاط ضعفه يملك فرصة حقيقية في تحويلها إلى نقاط قوة.

الإعلام والإنجاز.

لا يمكن أن يكون القائد الإداري فعالا إذا ظلت إنجازاته طي الكتمان.جزء مهم من فعالية القائد أن يكون فعالا أمام رؤسائه و مرؤوسيه والناس. وهذا لايتم إلا عبر وسائل الاعلام. ولكن الاعلام بدون انجاز حقيقي جعجعة لا تلبث أن تهدأ دون أن تترك خلفها طحنا.

لابد من تحمل الشخصية القوية

. اختيار المساعدين الاكفاء نصف المشكلة, والنصف الآخر هو القدرة على التعامل معهم.الذي يريد مساعدا قوي الشخصية, عليه أن يتحمل متاعب العمل مع هذه الشخصية القوية. أما إذا كنت لا تريد ان تسمع سوى "نعم نعم نعم!"، فمن الأسهل – والأرخص- أن تشتري جهاز تسجيل. أما إذا كنت تريد بالفعل مشاركة الرجال عقولهم, فعليك أن تتذرع بصبر لا حدود له.

تناقض!.

عندما يتلقى موظف تعليماته من مرجعين: أحدهما أعلى من الآخر، فإنه سوف ينزع إلى تجاهل التعليمات الصادرة من المرجع الأدنى.

تحمل التبعات.

إذا كان القائد الإداري يتلقى – راضيا مسرورا- المديح عن كل انجاز فعليه أن يتقبل – راضيا-المسئولية عن كل خطأ. القائد الإداري الذي ينسب النجاح إلى شخصه ويعلق الفشل في رقبة مسئوليه، يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه. وبعد قترة يخاف العاملون مغبة الخطأ فلا يعملون شيئا وينعدم الانجاز.
الطريق الطويل
. عبرة للقائد الإداري: إذا كنت تريد النجاح فثمنه الوحيد سنوات طويلة من الفكر والعرق والدموع.


قيادة الاجتماعات


. سر النجاح في قيادة المجالس(الاجتماعات) أمران سهلان/صعبان:
التحضير الكامل: وذلك بأن يكون مستوعبا لكل مادة على جدول الأعمال, وقادرا على الإجابة على كل تساؤل يمكن أن يثيره الاعضاء. إذا لم يفعل ذلك فقد تسير الأمور في غير الاتجاه الذي يريده, أو تنتهي بغير قرارات حاسمه. أي أن الرئيس عليه أن يبذل قبل كل جلسة أضعاف ما يبذله أي عضو آخر.
احترام مشاعر الأعضاء ورغباتهم: فقد يختلف معك أحد الأعضاء, فليس من الحكمة أن يحاول الرئيس الضغط أو يطلب التصويت.
هناك عدة بدائل: طلب تقرير مفصل عن نقطة الخلاف,تشكيل لجنة لبحث الموضوع (يفضل أن تكون برئاسة العضو المخالف), او أن يطلب التأجيل في البت إلى جلسة قادمة وهذا أضعف الإيمان.


كن آخر من يتحدث
. على رئيس المجلس أن يكون آخر المتحدثين عند بحث القرارات ومناقشتها.

حقيقة!.
إن الذي لا يخطئ هو الذي لا يعمل.

خطأ شائع

. الإداري الناجح - على خلاف ما يتصور الناس- ليس هو الإداري الذي لا يمكن أن يستغني العمل عن وجوده لحظة واحدة, بل على النقيض من ذلك تماما. الإداري الناجح هو الذي يستطيع تنظيم الأمور على نحو لا تعود معه للعمل حاجة إلى وجوده.




لا تضيع وقتك وجهدك


محاولة تطبيق أفكار جديدة بواسطة رجال يعتنقون أفكارا قديمة هي مضيعة للجهد والوقت.




المال عنصر أساسي , لكنه ليس الوحيد

المال عنصر أساسي في الإدارة، ولكنه ليس العنصر الأوحد, وقد لا يكون العنصر الأهم.



سلاح ذو حدين


الإعلام سلاح فعال, ولكنه ككل الأسلحة ,سلاح ذو حدين.



لا للتعقيد


عندما يكون عدد الموظفين صغيرا, فلا مبرر لتعقيد الوضع بتنظيم هرمي.
إن حاجتنا ماسة وكبيرة لتعلم المهارات الإدارية, حيث يمكن الاستفادة منها في جوانب الحياة المختلفة
.



ت‌- ما هي أنواع نظم الحوافز؟

أولاً: حوافز العمال:

1ـ الحوافز بالقطعة:
وهي تعتبر من أهم طرق دفع كل من الأجور والحوافز معًا، وفي هذه الطريقة يتحدد الحافز الذي يحصل عليه بحسب كمية الإنتاج، أو القطع المنتجة.
2ـ حوافز الوقت:
في هذه الطريقة على العامل أن يقوم بالإنتاج في وقت محدد [نمطي أو معياري] ويكافأ على مقدار الوفر في هذا الوقت، أو يكافأ على استغلال نفس الوقت في إنتاج أكثر.


ثانيًا: حوافز المتخصصين والإداريين:

1ـ العولمة:

ويتبع مثل هذا النظام مع الوظائف البيعية والمحصلية، حيث يحصل المحصل على نسبة مئوية من الديون التي يحصلها، ويحصل البائع أو المحصل على نسبة مئوية من الصفقات والمبيعات التي يحققها.2ـ العلاوة:

ث‌- ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العلاوات من أهمها
1 ـ علاوة الكفاءة.
2 ـ علاوة الأقدمية.
3 ـ علاوة الاستثنائية.

ـ والأولى أي علاوة الكفاءة:
هي عبارة عن زيادة في الأجر أو المرتب بناءً على إنتاجية الفرد في علمه
، وهي تمنح بعد فترة عام تقريبًا، وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية.
ـ أما علاوة الأقدمية:
فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة، وتعبيرًا عن إخلاصه لمدة عام.
ـ والعلاوة الاستثنائية:
تمنح بسبب وجود أداء ومجهود مميز يستلزم التعويض الاستثنائي.
وكل العلاوات تتميز بأن تأثيرها تراكمي، أي أنه حين يحصل عليها الفرد تصبح حقًا مكتسبًا له، وتضاف في الأمد على عوائد المستقبل.
ب ـ حوافز على مستوى المنظمة ككل:
1ـ المشاركة في الأرباح:

ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المنظمة ـ وهي عبارة عن استقطاع نسبة [ولتكن 10%] من أرباح الشركة، ثم توزيعها على العاملين، ويتم التوزيع حسب المرتب، أو الدرجة، أو المستوى الإداري، أو كفاءة الأداء، أو أكثر من أساس واحد.
ويتم التوزيع نقدًا، مرة واحدة، أو تقسيمها على عدة مرات في السنة.
ـ ومزايا هذا النظام أنه ينمي مشاعر الانتماء والعضوية للمنظمة، ويرفع الحماس لأهدافها، كما قد يرفع من الإحساس بأهمية التعاون والمشاركة
.

2ـ خطط الاقتراحات:

ويطلق عليها أيضًا توفير التكاليف، والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع الأفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل والإنتاج.
وأن الوفر في هذه التكاليف يمكن أن يكون أساسًا مكافأة لحساب من قاموا بتقديم هذه الاقتراحات.
3ـ ملكية العاملين لأسهم الشركة:

يمكن اعتبار العاملين لأسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية لتقريب المشاركة في الناتج والأداء النهائي للمنظمة، وفي هذه الطريقة من حق العاملين امتلاك شركتهم بنسبة محدودة.ج‌- مراحل تصميم نظام الحوافز:
1ـ تحديد هدف النظام:

تسعى المنظمات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدًا، ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز.
وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح، أو رفع المبيعات والإيرادات، أو قد يكون تخفيض التكاليف، أو التشجيع على الأفكار الجديدة، أو تشجيع الكميات المنتجة، أو تحسين الجودة، أو غيرها من الأهداف.

2ـ دراسة الأداء:

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف الأداء المطلوب، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي.

إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي:
1ـ وجود وظائف ذات تصميم سليم.
2ـ وجود عدد سليم للعاملين.
3ـ وجود ظروف عمل ملائمة.
4ـ وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل.



أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
العضو الذي شكر أمواج من الامل على هذه المشاركة
قديم 12-03-2011, 09:05 PM   #6 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي

3-تحديد ميزانية الحوافز:

ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي يتفق على هذا النظام، ويجب أن يغطى المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:
ـ قيمة الحوافز والجوائز: وهو يمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز. وهي تتضمن بنودًا جزئية مثل المكافآت، والعلاوات، والرحلات، والهدايا، وغيرها.
ـ التكاليف الإدارية: وهي تغطي بنودًا مثل تكاليف تصميم النظام وتعديله والاحتفاظ بسجلاته، واجتماعاته، وتدريب المديرين على النظام.
ـ تكاليف الترويج:
وهي تغطي بنودًا مثل النشرات والكتيبات التعريفية، والملصقات الدعائية، والمراسلات، وخطابات الشكر، والحفلات [متضمنة بنودًا أخرى خاصة بها]
من أساليب التحفيز...

إنك لا تستطيع أن تجعل الآخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه, ويمتنعوا عما تريد أن يمتنعوا عنه إلا عن طريق ثلاث دوافع:

أ- الحب والاحترام.
ب- الرغبة والثواب.
ج- الخوف والعقاب.


ومن هنا على الإداري-الناجح-

تبادل الحب:
1- أن يبدأ بتحفيز الآخرين عن طريق الحب والاحترام, أن تحبهم فتجعلهم يحبونك,وتحترمهم فتجعلهم يحترمونك, وسوف تجد كل رغباتك قد تحققت. عندما يتعذر الوصول إلى الهدف عن هذا الطريق لك أن تلجأ إلى الإغراء والثواب. عندما يفشل هذا المسعى, وعندها فقط, لك أن تلجأ إلى آخر العلاج: العقاب أو التلويح به.
ضبط الدوام:

2. إن ضبط الدوام ليس معضلة كبرى كما يتصور البعض.وصول الرئيس في الموعد المحدد يضمن وصول بقية الموظفين في هذا الموعد, وبقاؤه إلى نهاية الوقت المحدد كفيل ببقاء الجميع.
لا تستعجل:

3. على صانع القرار ألا يتخذ أي قرار إلا إذا اكتملت أمامه المعلومات.

الروتين:
4. لا يوجد عمل – مهما ارتفع شأنه ومقام صاحبه - يخلو من مشاغل روتينية.

الصلاحيات قبل اتخاذ القرارات:
5. لا تتعامل مع أي موقف دون أن يكون لديك الصلاحيات الضرورية للتعامل معه.

ضعف الذاكرة هو الأصل!!
6. احرص على تسجيل كل شيء في الأوراق(اتفاقات, نتائج اجتماعات,....) لأن قوة الذاكرة ليست من سمات غالبية الناس.

ابحث عنه!!
7. ابحث عن شريك فعلي يتحمل المهام معك, حتى تجد الوقت الكافي للتأمل والتخطيط للمستقبل.

افتح المجال..
8. افتح المجال أمام الآخرين وسوف يذهلك ما تراه من منجزاتهم.

تعرف قبل أن تعمل
9. لا تذهب إلى عمل جديد إلا بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته عن العمل الجديد, إما باللقاء ببعض العاملين فيه, أو بالقراءة عنه, أو بهما جميعا.
اختبرها بنفسك10. اختبر بنفسك الخدمة التي يقدمها الجهاز الإداري الذي تعمل فيه.

لا تختلق جدوى غير موجودة!11. لا ينبغي للرئيس الإداري – مهما كان تعلقه بالمؤسسة التي يرأسها - أن يختلق جدوى لا توجد, وأن يحرص على توسع لا ينفع.

لا محاباة في العمل
12. لا يجوز للإداري - مهما كانت عواطفه الانسانية نحو زميل - أن يبقيه في موقعه، إذا كان بقاؤه يعرض العمل أو الآخرين للخطر.

لا تخضع للابتزاز13. على المدير الناجح ألا يخضع للابتزاز(ابتزاز الاستقالة, ابتزاز......) وعليه أن يخبر من يريد الاستقالة أن كل الأبواب مفتوحة. لا يستطيع الإنسان أن يحيا حياة طبيعية في ظل الابتزاز مهما كان نوعه. والابتزاز في هذا المجال لا يختلف عن الابتزاز في كل مجال. اقبل الابتزاز مرة وسوف تضطر إلى قبوله إلى الأبد.

لا تتردد14. على القائد الإداري ألا يتردد في اتخاذ القرارات الضرورية ولو كانت مؤلمة(مثل تغيير موقع موظف,....). وإذا لم تكن للقائد الإداري القدرة على نقل موظف – لم يعد قادرا على العطاء- من موقعه, فمن الأفضل ألا يتصدى للقيادة الإدارية.


التـــــــــــدريـــــبـات

ما هي أساليب وطرق التحفيز عدديها.؟
ما هي شروط التحفيز ؟ وعلى من من الأفراد تطبق؟
ما هي عوامل وأساليب فن التحفيز للأفراد ؟هات مثال لكل عامل؟
لديه أفراد في شركة كيف أصمم لهم الحوافز؟ وما هي المراحل المتبعة؟
هات مواقف للتحفيز غير التي ذكرت؟








نظرية تحفيز الأفراد:

توجد العديد من النظريات التي تساعد في فهم عملية تحفيز العاملين، يمكن تقسيمها إلى نظريات الاحتياجات needs، ونظرية وضع الأهداف، ونظرية التدعيم، ونظرية توقعات الأفراد.
من أشهر نظريات احتياجات الأفراد نظرية ماسلو التي قسم فيها احتياجات الأفراد إلى خمسة مستويات هي:


1- الاحتياجات الفسيولوجية،
2- والحاجة إلى الأمان،
3- والحاجة إلى الانتماء،
4- والحاجة إلى الاعتراف و التقدير،
5- وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات.


ويرى ماسلو أن الفرد يستمر في إشباع مستوي معين من هذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من هذه المستويات وهكذا. وقد تمتعت نظرية ماسلو بقبول كبير، وأيدتها العديد من الدراسات، إلا أن التطبيق العملي لها أوضح ضرورة إدخال بعض التعديلات لفهم سلوك الأفراد في مواقف مختلفة كإشباع أكثر من مستوي من الرغبات في نفس الوقت، أو سلوك الفرد عندما يفشل في إشباع مستوي معين من الرغبات.
وضع كلايتون ألدرفير نظرية الوجود- الارتباط- النمو أو ERG Theory ، وهي تعديل في رؤية الاحتياجات الإنسانية للأفراد، فقسم الاحتياجات الإنسانية إلى ثلاث مجموعات، هي الوجود (الاحتياجات الأساسية والأمان)، و الارتباط بالآخرين ( الانتماء و العلاقات و المكانة الاجتماعية و الاعتراف و التقدير)، والنمو (تحقيق الذات)
والجديد في هذه النظرية أنها تري أن الفرد قد يعمل علي إشباع أكثر من مستوي في ذات الوقت، إلا أن اهتمام الفرد بمختلف الاحتياجات يختلف من شخص إلى أخر ومن مرحلة إلى أخري، كما أنها تري أن عدم قدرة الفرد علي إشباع مستوي أعلي من الاحتياجات ستؤدي به إلى الارتداد نحو تحقيق إشباع أكبر لأحد المستويات الأقل.

كما وضع ماك جريجور النظرية Xو النظرية Y ، فهو يري أن هناك نوعين من القادة: X &Y، حسب طريقة تعامل كل منهم مع الأفراد، وهذا التقسيم مبني علي بعض الافتراضات لدي كل من النوعين، فالنوع X يفترض أن الأفراد يكرهون العمل، وسيعملون جهدهم علي تجنب القيام به ، ولهذا فإن علي القائد رقابتهم، وتوجيههم، وتهديدهم و عقابهم لدفعهم إلى العمل، كما أنه يري أنهم يتجنبون المسئولية، وأنه ليس لديهم طموح، وأنهم يحتاجون من العمل فقط إلى الأمان وخاصة الأمان المادي.
وعلي العكس، فإن النوع Y يفترض أن الأفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية للإنسان، وأنهم سيمارسون توجيها ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين بالعمل، ,أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تقبل المسئولية و السعي إلي تحملها ، وأن القدرة علي التطوير و الابتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده.
ويري ماك جريجور أن الأغلبية تكون من النوع Y ، ولهذا فإن تحفيز العاملين من وجهة نظره يكون عن طريق المشاركة في المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في الأهداف الوظيفية، وتقوية العلاقات والروابط بين أفراد الفريق.
أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
العضو الذي شكر أمواج من الامل على هذه المشاركة
قديم 12-03-2011, 09:18 PM   #7 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي

كما وضع هرتز برج نظرية






- عوامل التحفيز

2- والعوامل الصحية، قسم فيه العوامل الدافعة لسلوك الفرد في العمل إلى قسمين رئيسيين:

أ‌- عوامل التحفيز

ب‌- والعوامل الصحية فوجد أن العوامل المحفزة لسلوك الفرد هي :
1- الرغبة في الإنجاز،
2- و الاعتراف
3- و التقدير،
4- وطبيعة العمل نفسه من حيث الأهمية و التحدي، وحجم المسئوليات،
5- والتقدم
6- و التطور،
7- و النمو.


كما وجد أن وجود هذه العوامل يؤدي إلى شعور الفرد بالرضا الوظيفي، وأن غيابها يؤدي إلى عدم وجود الرضاء الوظيفي ( لكنه لا يؤدي إلي الاستياء).
ووجد عدة عوامل يؤدي غيابها إلى استياء العاملين، في حين يؤدي وجودها إلى عدم وجود الاستياء، (إلا أنه لا يؤدي إلى وجود الرضاء الوظيفي)، وهي العوامل الصحية، ومن هذه العوامل المرتب، ظروف وبيئة العمل، العلاقات داخل العمل، علاقات الإشراف، و البيئة الإدارية وسياسات المنظمة.
و الجديد في فكر هرتز برج هو أن الرضا لا يقابله الاستياء، بل أن الرضا يقابله عدم الرضا، والاستياء يقابله عدم الاستياء، وأن العوامل المتحكمة في كل منهم تختلف عن الأخرى
.





أما ماكسيلاند McClelland فقد قسم الأفراد إلى ثلاثة أقسام رئيسية حسب احتياجاتهم

1- الأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز،
2- الرغبة في النفوذ والقوة،
3- والرغبة في الانتماء

فالأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز يسعدون بالإنجاز أكثر من سعادتهم بالعائد المتوقع منه، ويرغبون في أداء الأشياء بصورة أفضل، ويسعون لتحمل المسئولية، ولا يسعون لأداء المهام السهلة، وكذلك المهام شديدة الصعوبة لأنها لا يرجح أن تجلب لهم الشعور بالإنجاز، وهم مستعدون لتقبل النجاح أو الفشل بشرط أن يكون مبنيا علي جهودهم. وإجمالا فإنهم يفضلون مستوي متوسط أو أعلي من المتوسط من المخاطرة، ووظائف تضمن لهم معلومات مرتدة فورية، مع مسئوليات عالية.
ويفضل ذوي الرغبة في النفوذ الوظائف التي توفر لهم ممارسة النفوذ و الرقابة و التحكم في الآخرين، ويفضلون المهام الخالية من المخاطرة أو التحدي، ويميلون إلى البحث عن الوضع الاجتماعي Prestige و ممارسة النفوذ علي الآخرين أكثر من تحري الأداء الجيد.
أما الأفراد ذوي الرغبة في الانتماء فيميلون إلى الوظائف و المواقف التي تضمن لهم قدر من العلاقات الاجتماعية، ويرغبون في أن يكونوا مقبولين من الآخرين، ويمكن تحفيزهم عن طريق زيادة العلاقات و الروابط و الأنشطة الاجتماعية، و ممارسة الوظائف ذات العلاقة بالجماهير. وضع جين برودووتر نظرية وضع الأهداف، و التي قرر فيها أن الهدف يوجه و يحفز الفرد، وأنه لا يكفي لتحفيزه دفعه إلى فعل أقصي ما يمكنه do your best بل يجب أن تكون الأهداف محددة بدقة، وهو يري أن الهدف الطموح المحدد، عند قبوله من الشخص و اقتناعه به، فإنه يعمل في حد ذاته كحافز، افضل مما تفعله الأهداف السهلة أو غير المحددة، كما يري أن التغذية المرتدة تقوي الحافز وتساعده علي الاستمرار. وهو يري أن من أهم العوامل لزيادة تأثير الهدف كحافز: الاقتناع و الالتزام بالهدف commitment ، و الاقتناع بالقدرة علي القيام به self-efficacy.
بينما يري مؤيدو نظرية التدعيم reinforcement أن التدعيم يوجه ويحفز الفرد، وأن الإجراءات التالية للتصرف الإنساني تؤثر في احتمال تكرار الفرد للتصرف الذي قام به ومستوي الأداء المتوقع في المرات التالية. فإذا أتم الفرد عملا فإنه يتوقع رد فعل أو تغذية مرتدة من الآخرين، فإذا كان رد الفعل إيجابيا فإن الفرد يميل إلى تكرار الفعل بصورة مماثلة، أو بصورة أفضل حسب مدي رد الفعل، أما إذا كان رد الفعل سلبيا، فربما يؤدي هذا إلى الامتناع عن الفعل.
وتري نظرية التوقعات أن سلوك الفرد يكون سلسلة من العلاقات كالتالي:
*أن الفرد يؤدي الجهد متوقعا أن يؤدي ذلك لتحسين الأداء.
*إذا تم تحسين الأداء فإن الفرد يتوقع أن يتم تقديره.
*وإذا تم تقديره فإنه يتوقع أن يسهم ذلك في تحقيق أهدافه الشخصية و العملية . وعلي هذا فإن وجود هذه العلاقات و تلازمها يسهم في تحفيز العاملين، في حين أن كسر أي منها يؤدي بالعاملين إلى الإحباط وضعف الروح المعنـويـة





التحفيز.. التطوُّر التاريخي:

فالتحفيزُ ليس أمرًا مُحْدَثًا، ولا حدثًا جديدًا، بل هو من قديم الزمن، قامت الشرائع والثقافات على خَلْق روح الدَّافعية لدى الناس بشتَّى الطُّرق وتنوُّع الأساليب.

مع بداية القرن الثامن عشر وإبَّان عصر الأنوار في أوربا، بدأ العلماء يهتمُّون في بحوثهم ودراساتهم بموضوع الحوافز والتحفيز، في هذا المضمار، ويُمكن التمييز بين ثلاث مدارس كبرى لتطوير أشكال الفكر التحفيزي:

1- المدرسة التقليدية:

ركَّزَتْ هذه المرحلة على الحوافز المادية، وهمَّشَت الحوافز المعنوية، ومن أهم رُوَّاد هذه المرحلة "ماكس فيبر"، رائد النَّظرية "البيروقراطية"، الذي يَرى أن الفرد بِطَبْعه غيرُ طَموحٍ وكَسولٌ، ودائمًا يَسعى إلى إشباع حاجاته المادِّية، من هنا لا بُدَّ من تحفيزه بالجانب المادِّي لتطوير أدائه، كما برز أيضًا "فريدرك تايلور" سنة 1911م، الذي ركَّز على الأساس المادي لتطوير الإدارة العملية[5].

2- مدرسة العلاقات الإنسانية:

ترى هذه المدرسة أن الإنسان عبارة عن نظام كبير ومُعَقَّد التكوين، له مشاعر وأحاسيس، ويعمل في داخل الجماعات؛ لهذا لا يجب الاقتصار على ما هو مادي.

3- المدرسة الحديثة:

ُمَثِّلها نظريات الإدارة الحديثة؛ مثل: (نظرية الإدارة بالأهداف ونظرية النُّظُم)، وحاولَتْ هذه المرحلة أن تتجنَّب أخطاء النَّظريات والمراحل السابقة، مُستفيدة مِن تجاربها، وهذه المرحلة تنظر إلى الجهاز على أنه نظام مفتوح وليس مغلقًا، كما كانت المدارس التقليدية، وقد دعَتْ المدارس الحديثة إلى ربط الحوافز بالنتائج المتحقِّقة، ونادت بضرورة اختلاف ما يحصل عليه العاملون من حوافز، سواء كانت مادية أو معنوية، وذلك حسب مستويات الأداء، وكذلك مِن وِجْهة نظر هذه المرحلة ضرورة اشتراك العاملين مع الإدارة في وضع خطط الحوافز.


نظريات وطرائق التحفيز:


بداية فالنظرية Théorie هي: "تصوُّرٌ أشبه بالمبدأ له قيمة التعريف على نحوٍ ما يتَّسم بالعموميَّة، وينتظم علمًا أو عدَّة علوم، ويقدِّم منهجًا للبحث والتفسير، ويربط النتائج بالمبادئ.




وبالنسبة لموضوعنا نسجِّل تنَوُّع النظريَّات واختِلاف أدوات التحفيز التي تنشدها، ومِن أهمها:




أ- النظرية الكلاسيكية:


برزَتْ هذه النظرية - كما ذكرنا آنِفًا - من التطوُّر الطبيعي لمبادئ الإدارة العامة التي نادى بها "فريدريك تايلور"، الذي يعتبر مؤسِّس هذه النظرية، وترتكز هذه النظرية أساسًا في مجال الحوافز على "النقود"، خاصَّة بعد سؤالٍ طرَحَه على نفسه: "ما الذي يجعل العمَّال لا ينتجون أكثر"؟ فتوصَّل إلى أن ذلك إلى ثلاثة أسباب:

1- يعتقد العُمَّال أنَّ الإكثار مِنَ الإنتاج سَيَرْمي بهم إلى أحضان البطالة.
2- الأجور لا تتناسب مع كمِّية الإنتاج.
3- طريقة العمل تُسْهِم في إنهاك طاقة العمالة.


وللحدِّ من هذه المشكلة فـ"النُّقود" هي خير دافع للعمل في المُنَظَّمات، وإن العامل بطبيعته يسعى دائمًا إلى زيادة أجْرِه، وتطبيقًا لهذا الاتِّجاه؛ فإنه يجب ربْطُ الأجر بإنتاجية العمل بمعنى أنَّه كُلَّما زاد الإنسان في إنتاجيَّته زاد أجره.

ب- نظرية الحاجات الإنسانية لـ "إبراهام ماسلو":

نظرية "ماسلو" من أشهر نظريات التحفيز؛ إذ تتحدَّث هذه النظرية عن الحاجات، و"ماسلو" MASLOW Abraham عالِمٌ نفسي أمريكي، له سمعة كبيرة في مَجال علم النَّفس الإنساني، اهتمَّ في دراساته سنة 1954 بالأفراد الذين يعملون في مجالات حياتهم المختلفة، ويعانون من مشكلات نتيجة لهذا العمل، ويرى "ماسلو" أنَّ الشخص الذي يحقِّق ذاته هو الشخص الذي لديه دافع للإبداع، واستخدم جميع إمكانياته في عمله أو مهنته أو وظيفته".


وتتمحور نظرية ماسلو؛ في أنه يتم تركيب الاحتياجات في تسلسل هرمي من حيثُ قُوَّتُها، وكلَّما ارتفعنا في الهرم قَلَّت تلك الاحتياجات، وكلما نزلنا إلى الأسفل صارت تلك الاحتياجات فطرية وجبلِّية.
وأول قاعدة الهرم تكون الحاجات الجسمانية، وتتكوَّن من عناصر الغذاء، والماء، والهواء، والنَّوم، والمستوى الثاني هو الحاجة إلى الأمان والأمن، والمستوى الثالث الحاجة إلى الحب والانتماء، والمستوى الرابع هو احترام الاحتياجات، وآخر مستوى هو الإدراك الذاتي، يتربَّع على قمَّة الهرَم الأصلي.


أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
العضو الذي شكر أمواج من الامل على هذه المشاركة
قديم 12-03-2011, 09:29 PM   #8 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي






اعتقد "ماسلو" أنَّه عند إشباع أي مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفِّزًا للفرد، وسيتطلَّب إشباع الحاجات التي في المستوى الأعلى، سيظلُّ الأفراد مُحَفَّزين دائمًا، طالما يتمُّ إشباع رغباتهم المستوى تِلْوَ الآخر، حتى يَصِلوا للمستوى الأخير "إدراك الذات"؛ لِذَلك حتى يتمكَّن المدرِّس مثلاً مِن تحفيز متعلِّميه، يجب عليه أوَّلاً أن يُحَدِّدَ المستوى الذي يحتاجه التلميذ، ومِن ثَم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى


ج- نظرية دوافع الإنجاز (ماكللند) أو نظرية الدوافع الذاتية


وُلِد "ديفيد ماكليلاند" في ولاية نيويورك سنة 1917، ونال شهادة الدكتوراه في علم النفس، وتوَصَّل إلى النظرية المسمَّاة "حافز الإنجاز"؛ أي: إنَّ هناك أفرادًا ذَوِي ميل ورغبة إلى إتْمام العمل بصورة جيِّدة، خلافًا للأفراد العاديِّين، ولقد أُطلق على هؤلاء الأفرادِ مسمَّى ذوي الإنجاز العالي.






يرى "مكللند"، أنَّ كل إنسان تَتَحَرَّك الدوافع عنده لتحقيق الحاجات الرئيسة التالية: السُّلطة أو النفوذ والإنجاز والانتماء، وهي موجودة لدى أيِّ إنسان بِنِسَب متفاوتة قد تَظْهر إحدى هذه الحاجات بشكل قوي، مما تطغى على الأخرى، فتكون هي الغاية لتحقيقها، ويختلف سلوك المرء بمقدار قوَّة وتحَكُّم الحاجة المُسَيْطِرة عليه.


د- نظرية العوامل الثنائية ("هرزبرج" Herzberg):

وُلد "هزبرج" بولاية ماساتشوسيتس سنة 1923، وكان لِنَظريَّته التي ظهَرَت عام 1966 في كتابه "العمل وطبيعة الإنسان"، أثرٌ كبير في الاتِّجاهات السلوكية، وخاصة في بحوث الدوافع والحوافز؛ حيث أجْرَى دراسة على مائتي مهندس ومحاسب يعملون في المصانع بمدينة بتسبرج، وأخذوا يَعْقدون المقابلات مع المستجوبين؛ لاسْتِبيانهم، ويطلبون منهم أن يَرْوُوا تجارِبَهم عن المناسبات أو الأحداث التي جعلتهم يحسُّون بمنتهى الرِّضا أو غاية السُّخط على أعمالهم، وقد أظهَرَتْ تحليلات النتائج أمورًا لم يتمكَّن الباحثون من اكتشافها في الماضي، منها أنَّ العوامل التي تؤدِّي إلى الرضا عن العمل تختلف عن الأشياء التي تؤدِّي إلى الإحساس بالسُّخط

وبعبارة أخرى كان سؤالهم على هذا النحو: هل تستطيع أن تتذكَّر عندما كنت تشعر بالسعادة في عملك؟



ما الذي جعلك تشعر بذلك؟ وبتحليل إجاباتهم تبيَّن أن هناك مجموعتين من العوامل:

المجموعة الأولى:
وجودها تزيد من رِضَا الموظَّف، لكن انعدامها لا يؤثِّر سلبيًّا على رضا الموظَّف؛ وسُمِّيت هذه العوامل المحفِّزة، وهي: الإنجاز، وتحَدِّيات العمل، والتقدير، واعتراف الإدارة بالإنْجاز، وزيادة المسؤولية، والتقدُّم، والتنمية الذاتية.
المجموعة الثانية:
من العوامل التي يَمْنع وجودها حالة عدم الرِّضا، ولكنها لا تزيد من رضا المُوَظَّف إذا وجدت، وهذه تُسمَّى العوامل الوقائية، وهي: الراتب، وأسلوب الإدارة، والعلاقات بين الأفراد، والإشراف، وظروف العمل المادية.


لقد كان لنظرية "هرزبرج"، آثارٌ إيجابيَّةٌ عديدة:
أولها: أن العوامل الصحية - مثل: الراتب - لا تؤدي إلى زيادة الأداء، كما أن ظروف العمل المادِّية كالمكتب ذي التكييف الجيد لا يُؤدي للإبداع، بل إن العوامل المحفزة كالتقدير وزيادة المسؤوليات والتقدُّم الوظيفي - هي التي تؤدِّي إلى الديناميكيَّة للأداء المتميِّز
.
4- طريقة الكايزن:
الكايزن "Kaizen" هي إستراتيجيَّة يابانية قديمة للتغيير للأفضل، وهي مأخوذة من عالِم الاقتصاد الياباني[8]، وهي تتكوَّن من كلمتين يابانيتين: كاي "Kai" وتعني التغيير، وزن "Zen" وتعني للأفضل، وتُتَرجم إجمالاً إلى "التحسين المستمرِّ"، وهي تُستعمل في لغتهم باستمرار؛ إذْ يتحدَّثون دائمًا عن التحسين المستمرِّ للعجز التجاري، والتحسين المستمر لخطوط الإنتاج، والتحسين المستمر للعلاقات الشخصية، ونتيجة لذلك فهم يتطلَّعون دومًا للسُّبُل التي تُمَكِّنهم من التحسين، وتستخدم إستراتيجية "الكايزن" في كلِّ مجالات الحياة من أصغرها إلى أكبرها، فهي إستراتيجية معاكسة للتجديد، فالتجديد يُطَبِّق التغيير الشامل الجذري، أما "الكايزن"، فهو يطبق التغيير المتدرِّج المستمرَّ باستخدام خطوات صغيرة، وهي التي تُولِي لها البيداغوجيات الحديثة أهمِّية قُصْوى، وذلك بالانتقال من البسيط إلى المُعَقَّد، ولله دَرُّ ابن عبَّاس - رضي الله عنه - إذْ يقول: "تعلَّم بصغار العلم قبل كباره"، ويُقال: "طعام الكبار سمٌّ للصغار".

طريقة تطبيق الكايزن:

• طرح أسئلة صغيرة لتبديد الخوف واستِلْهام الإبداع.
• التدبُّر في أفكار صغيرة؛ لاكْتِساب عادات ومهارات جديدة.
• اتِّخاذ تحَرُّكات وأفعال صغيرة من شأنها أن تَضْمن النَّجاح.
• حلُّ المشكلات الصغيرة حتى عند مواجهة أزمة مؤْلِمة؛ كَيْلا تضطر إلى حلِّ مشكلات أَكْبر.
• منح المكافآت الصغيرة لنفسك وللآخرين؛ لإحراز أفضل النتائج.
• إدراك اللَّحظات الصغيرة الحاسمة المُؤَثِّرة التي يتجاهلها الآخرون


نظريات التحفيز

هناك العديد من النظريات في التحفيز نحاول استعراضها هنا باختصار

النظريات الكلاسيكية..(تايلور)

 الإدارة العلمية:
فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلور على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".

الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي:

 مساواة تايلور بين البشر والآلات.
 افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق.
 افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما.



النظريات الحديثة

 نظرية الاحتياجات المتسلسلة (الهرمية) لماسلو:

حدد ماسلو Maslow خمسة أنواع من الاحتياجات لكل الناس وحدد لها ترتيبا بمعنى أن الإنسان يبحث عنها بالترتيب المذكور. فعندما يتم تلبية الاحتياجات الأدنى نسبيا يبحث الإنسان عن المستوى الأعلى من الاحتياجات. هذه الأنواع الخمسة من الاحتياجات هي:

 حاجة تحقيق الذات.
 حاجات التقدير والاحترام.
 حاجات اجتماعية.
 حاجة إلى الأمن.
 الحاجات الفسيولوجية
.

الحاجات الفسيولوجية :
هي عبارة عن الحاجات الأساسية لبقاء حياة الإنسان وتمتاز بأنها فطرية كما تعتبر نقطة البداية في الوصول إلى إشباع حاجات أخرى وهي عامة لجميع البشر إلا أن الاختلاف يعود إلى درجة الإشباع المطلوبة لكل فرد حسب حاجته ، وأن العمل الذي يحقق هذه الحاجات إلى قدر معين سيكون موضوع قبول ورضا من العاملين.


الحاجات إلى الأمن:
يعتمد تحقيقها على مقدار الإشباع المتحقق من الحاجات الفسيولوجية فهي مهمة للفرد فهو يسعى إلى تحقيق الأمن والطمأنينة له لأولاده كذلك يسعى إلى تحقيق الأمن في العمل سواء من ناحية تأمين الدخل أو حمايته من الأخطار الناتجة عن العمل وان شعور الفرد بعدم تحقيقه لهذه الحاجة سيؤدي إلى انشغاله فكريا ونفسيا مما يؤثر على أدائه في العمل لهذا على الإدارة أن تدرك أهمية حاجة الأمن للعامل لخلق روح من الإبداع بين العاملين
.

الحاجات الاجتماعية:

إن الإنسان اجتماعي بطبعة يرغب إن يكون محبوبا من الآخرين عن طريق انتمائه للآخرين ومشاركته لهم في مبادئهم وشعاراتهم التي تحدد مسيرة حياته ، وان العمل الذي يزاوله العامل فيه فرصة لتحقيق هذه الحاجة عن طريق تكوين علاقات ود وصداقة مع العاملين معه وقد أوضحت الدراسات أن جو العمل الذي لا يستطيع إشباع هذه الحاجات يؤدي إلى اختلاف التوازن النفسي لدى العاملين ومن ثم إلى مشكلات عمالية تؤدي إلى نقص الإنتاج وارتفاع معدلات الغياب وترك العمل وهذا يجعل التنظيم يفشل في تحقيق أهدافه




حاجات التقدير:
شعور العامل بالثقة وحصوله على التقدير والاحترام من الآخرين يحسسه بمكانته، هذه الحاجة تشعر الفرد بأهميته وقيمة ما لديه من إمكانات ليساهم في تحقيق أهداف المشروع لهذا تعتبر من وظائف المدير لذلك إن المدراء الذين يركزون على حاجات التقدير كمحرك لدوافع العاملين تتحقق أهداف مشاريعهم على عكس من يقلل من إمكانيات الفرد في التنظيم هذا ويجعل الاستفادة منه محدودة ويخلق مشكلات بين الفرد والتنظيم .
الحاجة إلى تحقيق الذات:
أي تحقيق طموحات الفرد العليا في إن يكون الإنسان ما يريد إن يكون وهي المرحلة التي يصل فيها الإنسان إلى درجة مميزة عن غيره ويصبح له كيان مستقل وتعتبر الحاجة إلى الاستقلال من أهم مكونات هذه الحاجة حيث تظهر منذ مرحلة الطفولة وتتطور مع تقدمه في العمر وينضج وبالتالي يبدأ بتحرر من الاعتماد على الغير .
وينظر الفرد إلى الاستقلال في العمل عند منحة الحرية في تنفيذ الأعمال وبالتالي يستغل ما لديه من مواهب وقدرات فردية
أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
مجموع الأعضاء الذي قاموا بشكر أمواج من الامل على هذه المشاركة : 2
قديم 12-03-2011, 09:41 PM   #9 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي



 نظرية إي آر جي:ARJ

هذه النظرية تشابه نظرية ماسلو ولكنها حاولت إعادة تصنيف الاحتياجات إلى ثلاثة أنواع وهي:
احتياجات البقاء Existence needs
وهي مرادفة للاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات الأمان في النظرية السابقة
 احتياجات الارتباط Relatedness needs
وهي مرادفة للاحتياجات الاجتماعية في النظرية السابقة
 احتياجات النمو Growth needs
وهي مرادفة لاحتياجات التقدير وتحقيق الذات في النظرية السابقة. أي أن الإنسان يحتاج أن يشعر بنموه الشخصي بتحقيق إنجازات والحصول على التقدير أنظر الفرق






هذه النظرية تختلف عن نظرية ماسلو في أنها تقول بأن الاحتياجات لا تتبع هَرَماً مثل ما قال ماسلو بل قد يحاول الإنسان تلبية أكثر من نوع من الاحتياجات في آن واحد ولا يوجد تسلسل محدد لها. وأظن ان هذه نقطة مهمة ودقيقة في نفس الوقت. فالشخص قد يحفز بجوانب تحقيق الذات بالرغم من ضعف تحقيق الحاجات الأساسية (الفسيولوجية). فإنك تجد شخصا قليل الدخل يذهب لحضور مباريات الكرة في الملعب، لماذا؟ إن احتياجاته الأساسية لم تكتمل وهو يقلل من دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة والانتماء لفريق. وفي نفس الوقت ففي كثير من الأحيان يرضى الإنسان بعمل تكون فيه نواحي التقدير أقل بسبب أن العمل الذي يكون فيه التقدير وتحقيق الذات أعلى لا يلبي الحاجات الأساسية. فتداخل الاحتياجات هو أمر معقد فهي قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك.





 نظرية العاملَين لهير زبرج:

o المجموعة الأولى:

وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي الأساسية) تشمل:
• الاستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل.
• عدالة نظم المؤسسة.
• المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب المناسب.
• الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العلاج والإجازات ووسيلة مواصلات وغير ذلك.
• الإشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل.
• العلاقات الاجتماعية الجيدة في العمل.
• ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل الأمان وتوفر أدوات العمل والخدمات الأساسية للعاملين.
حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا. أي أنها أشياء لأيد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز.
o المجموعة الثانية

هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل:

• العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته.
• التقدير أي التقدير من الرؤساء والزملاء.
• فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل.
• تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة الآخرين.
• الإنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز الأداء المطلوب كما أو كيفا.

هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية. بمعنى أن المجموعة الأولى (العوامل الصحية) لا تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية. وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن الاحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماسلو في أن الاحتياجات الأساسية لابد من تلبيتها أولاً. كما تلاحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن اختلف التقسيم.
هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون مُمتِعا للعاملين فيعطيهم مجالا للإبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسئولية وتحقيق الإنجازات. تصميم العمل هو موضوع سوف نناقشه في مقالات قادمة إن شاء الله. من الأشياء الجيدة التي تشرحها هذه النظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض الأحيان بالرغم من ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي وذلك يحدث حين لا يكون العاملين راضين عن العمل نفسه. فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي والترقيات
لا تعوض عن طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها الإنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره الآخرون.
من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد وأن المال وحده لا يكفي فالمال يلبي الاحتياجات الأساسية أو الفسيولوجية فقط ولكن الإنسان له احتياجات اجتماعية واحتياجات الاحترام فهو يريد أن يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن هناك من يقدره. فالمال ليس هو المحفز الخارق وإلا فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في العمل؟ الإنسان يسعى لأن يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه وله فكره وله شخصيته وله أصدقاؤه وله نجاحاته وله تأثيره في العمل.






 نظرية الأهداف:

أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح.
 نظرية التوقعات:
كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية.
نموذج التوقعات للتحفيز والرضي الوظيفي
مثل الصناديق السوداء في المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات.





ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما:

1- قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف،
2- و توقعاته حول الجهد والحوافز.

الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة.
قد تكون الحوافز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم.
العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين.

الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله،
والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف
المبيعات في الحالات التالية

• إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة.
• إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.
• إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.
الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة.




يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزناة في الراتب والقبول الاجتماعي.
وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضي لدى العمال




الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعض الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين
أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
العضو الذي شكر أمواج من الامل على هذه المشاركة
قديم 12-03-2011, 09:55 PM   #10 (الرابط)
صديق نشيط
افتراضي

التدريب الثالث:

أي النظريات تستميلنها وترغبين في تنفيذها؟
هات مثال يدعم موقفك ؟
من خلال التدريبات في دورة التحفيز والأمثلة هات
أمثلة ونماذج من التحفيز من عندك
1- في الحضارة الإسلامية ؛ وهي كثيرة جدا ،
أ- منها الإيماني ،ب- و النفسي ، جـ - والاجتماعي ، د- والمالي ، هـ - والصناعي والاقتصادي ،
2 الفكري



فما هي االعوامل المهمة في التأثير على الفرد؟


العوامل هي:


أولاً: شعور الفرد أنه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى الأفراد معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.
ثانيا: اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة، فإذا شعر الفرد بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم الأعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من الفردين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من الفرد، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا الصالح رضوان الله عليهم أجمعين لا تعرف القائد منهم من الجندي.
ثالثا: وجود مساحة للاختيار. لابد للمدير الناجح أن يترك مساحة للاختيار للأفراد معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح ـ مثلاً ـ بدائل لحلها، ويستشير الفردين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.
بعد أن علمنا العوامل التي تؤثر على التحفيز نستعرض معوقات التحفيز.إذا بذل المدير جهده ـ أو اعتقد ذلك ـ ولم يجد نتيجة مباشرة فلم يجد هناك تغيير ولا زال شعور الفردين كما هو فلابد أن هناك معوقًا من معوقات التحفيز موجودًا، وينبغي البحث عنه وإزالته.
الحوافز المنشطة التي تجذب تلك النفوس إلى ميادين الخير


آثار إيجابية للحوافز ::

1- توثيق الصلة .
2- زيادة الإنتاجية ( كماً و نوعاً ) .
3- بناء الشخصية الفعالة الواثقة .
4- الترويح عن النفس من عناء العمل و الملل .

عوامل التحفيز المعنوية ::

وهي التي تخاطب عقل الطالب و قلبه و وجدانه ، و تؤثر فيه بصورة غير مباشرة
أو محسوسة .

أهميتها :
سبب من الأسباب المساعدة على توليد الباعث الذاتي .

نماذج من الحوافز المعنوية :::
* بيان منزلة و قداسة كتاب الله عز و جل للطالب .
* إيضاح فضل حافظ القرآن الكريم الفرد به .
* التحذير من نسيان القرآن .
* التطرق إلى موضوع القصص القرآني .
* التركيز على أحداث السيرة النبوية .
* استخدام أساليب الرفق و اللين من قبل المدرس و منها :

- أسلوب الود و التواضع من المدرس لطلابه .
- أسلوب الحوار المفتوح والنقاش الهادي البناء .
- أسلوب الثناء و الإطراء على الطالب بالقول المحمود .
- أسلوب تشجيع التنافس ( و الإعتدال فيه ) .
- أسلوب تشجيع التعاون و المشاركة بين الطلاب .
- أسلوب العقاب المعنوي ( عتاب دون تجريح ) مع مراعاة الفروق الفردية
.

* توزيع بعض المهام على الطلاب مثل :
- توزيع المصاحف .
- مساعدة المدرس في عملية المراجعة .
- تفقد الغائبين .

* عنصر المؤاخاة
* الزيارات العامة و الخاصة من قبل المدرس لطلابه .

ومعوقات التحفيز هي:
1- الخوف أو الرهبة من المؤسسة.
2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
3ـ عدم المتابعة للأفراد فلا يعرف المحسن من المسيء.
4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والفردين فيكون كل في واد.
6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.




العوامل التي تساعد على تحفيز الفردين:


أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز الفردين وكسب تعاونهم معك فاعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للأفراد بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.



1ـ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر الفردين أنك مهتم بهم.
2ـ أفسح المجال للأفراد أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم على ذلك.
3ـ حاول أن تشعر الفردين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.
4ـ أشرك الفردين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.
5ـ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.
6ـ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل.
7ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.
8ـ شجع الفردين على حل مشاكلهم بأنفسهم.
9ـ قيِّم إنجازات الفردين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.
10ـ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.
11ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.
12ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.
13ـ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.
14ـ كرر عليهم دائمًا وأبدًا بوجوب قرن العمل بالإخلاص.
15ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.
16ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع الفردين.
17ـ حاول أن توفر للأفراد ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة.




ولك أخي وأختي أن تعلم أن هناك ثلاث طرق لكي تـنقل الحافز إلى الفردين

الطريقة الأولى: التحفيز عن طريق الخوف:بأن تذكر لهم الأخطار التي تحيط بالمؤسسة وأن الوقت يداهمنا، وعلينا أن نحاول التشبث بسفينة نوح قبل أن يأخذنا الطوفان، ومثل هذه الأقوال. وهذه طريقة تجدي في أول الأمر ثم لا تجد لها بريقًا بعد ذلك ولن تجدي ولن يكون من ورائها أي مردود إيجابي.
الطريقة الثانية:التحفيز عن طريق المكافآت والحوافز المادية:وهذه الطريقة أيضًا تجدي في أول الأمر ولكنها لا تلبث إلا أن تخف حدتها ولا تجدي على المدى البعيد؛ لأن الأفراد إذا اعتادوا على ذلك فلن يتحركوا إلا إذا كان هناك حافز مادي ومن الممكن أن يعطوا العمل على قدر ذلك الحافز المادي فقط.
الطريقة الثالثة: مخاطبة العقل بالإقناع:
بإقناعهم أن تطور المؤسسة يعود عليهم جميعًا بالنفع ويساهم في بناء مستقبل أفضل لهم وهذه الطريقة مفيدة جدًا.
كيف تتعامل مع الطبيعة الإنسانية للأفراد ؟
قد تفعل الكثير من أجل الفردين لرفع معنوياتهم وتحفيزهم للعمل ولا تجد استجابة، ولذا فمن المفيد أن تتعرف على الطبيعة الإنسانية للأفراد لكي تستطيع تفهم نفسياتهم، ومن ثم الوصول إلى هدفك كمدير لرفع وتنمية مهاراتهم في أداء الأعمال الموكولة إليهم، هناك نظريتان أساسيتان في التعامل مع الأفراد وخاصة لأول مرة:
الأولى: تسمى نظرية .x
والثانية: تسمى نظرyية
.
الأولي نظرية متشائمة جدًا تفترض الخطأ في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس، كمن يقول الإنسان متهم حتى تثبت براءته. والثانية تفترض التفاؤل الكبير وتفترض الصواب في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس، كمن يقول المتهم بريء إلى أن تثبت إدانته.
وتقوم فروض نظرية x على:
العمل شاق.. الفرد كسول.. الفرد لا يحب العمل.. الفرد غير طموح.. الفرد يتملص من المسئولية..الفرد يحب الإشراف المباشر الذي يعفيه من المساءلة.. الفرد لا يتحرك إلا بالمال..الفرد مستعد لتقبل الرشوة بالمال حتى لو كان ضد مصلح المؤسسة..وبالتالي يكون المدير وفقًا لهذه النظرية:
ينفرد بالقرارات دون الرجوع إلى أحد.. يهيمن على سير العمل.. كل خطوة تتم في العمل تحت إشرافه.. لا يثق إلا بنفسه.. يسعى لتحقيق أهدافه بكل الوسائل.. لا يقبل كلمة نقد توجه إليه.
أما نظرية y تقوم على الفروض التالية:
الناس دائمًا تستمتع بالعمل.. العمل المحبب كاللعب لا إرهاق فيه ولا ملل.. تحقيق الإنجاز عامل مهم كالأجر تمامًا للعامل.. الأفراد ملتزمون بطبيعتهم.. الأفراد مبدعون إذا وجدوا الفرصة المناسبة.. وعليه


فإن الإدارة تكون كالآتي:

القرارات بالتشاور.. يُشعر الفردين بالانتماء للعمل.. يساعد الفردين على التطور.. يشجع العمل الجماعي.
في النهاية الواضح أن الطريقة الثانية هي أفضل للعمل ولكن أنتبه إلى محاذيرها وهي:
1ـ أن يسيء الأفراد استخدام السلطة الممنوحة لهم.
2ـ عدم وجود سياسات صارمة تجاه الأفراد.
3ـ أحيانًا لا يهتمون بسياسة المؤسسة ويسير كل واحد منهم بمفرده.

ولكي تنجح عوامل التحفيز التي تتخذها من الضروري أن تتعرف على الاحتياجات التي يحتاجها الفردون، فينبغي:
1ـ إعداد مكان عمل مريح لهم.
2ـ حاول أن تجعل سلامتهم من أولوياتك وأشعرهم بذلك.
3ـ تحرى إقامة العدل بينهم.
4ـ حاول أن تخص المحتاجين ماديًا منهم بالأعمال الإضافية لتتحسن رواتبهم.
5ـ حاول الاجتماع بهم على فترات لتستمع إليهم ويستمعوا إليك بعيدًا عن توترات العمل.
6ـ أشركهم في التشخيص واطلب منهم دائمًا الأفكار الجديدة.
7ـ استعمل دائما عبارات الشكر عند تحقيق الإنجاز.
8ـ استعمل أسلوب الجهر بالمدح والإسرار بالذم.
9ـ أعطهم دائمًا المثل والقدوة بسماحك لهم بانتقاد سياستك من أجل الوصول للأفضل.
10ـ ضع نصب عينيك دائما إيجاد بديل لك أو نائب ينوب عنك عن طريق إفساح المجال للجميع لاكتساب الخبرات


المنظومة التربويَّة بين التحفيز والدافعية والإحباط:
يَتداخل كلٌّ من مُحيط المدرسة والفاعلين فيها - وخاصَّة طرَفَي المُدَرِّس والمتعلِّم - في تشكيل عناصِر الدَّافعية والتحفيز، رغم أهمية العناصر الأخرى، من السِّياسات التربويَّة، والأُطُر الإداريَّة المسئولة عن توفير الجَوِّ الملائم لتحفيز المتعلِّمين، أضِف إلى ذلك عناصر المحيط المنفتح على المُؤَسَّسة التربوية، رغم ذلك سأركِّز على بعض العناصر القريبة من مُحيط المتعلِّم:
أ- على مستوى المُدَرِّس: إذا ذهبنا نعد أصحاب الفضل على الإنسان والمجتمع؛ فإنَّ المُعَلِّم يأتي في مقدِّمة هؤلاء؛ إنه يُنْفِق وقته وجهده في أجلِّ وأصعب مهنة وأفضل عمل، كثيرًا ما تغنَّى الشُّعراء بالقيمة العليا للمدرِّس، وعلى رأسهم أمير الشُّعراء أحمد شوقي:
قُمْ لِلْمُعَلِّمِ وَفِّهِ التَّبْجِيلاَ
كَادَ الْمُعَلِّمُ أَنْ يَكُونَ رَسُولاَ
أَعَلِمْتَ أَشْرَفَ أَوْ أَجَلَّ مِنَ الَّذِي
يَبْنِي وَيُنْشِئُ أَنْفُسًا وَعُقُولاَ

أمواج من الامل غير متواجد حالياً  
مجموع الأعضاء الذي قاموا بشكر أمواج من الامل على هذه المشاركة : 2
 

مواقع النشر (المفضلة)


الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 8 ( الأعضاء 0 والزوار 8)
 
أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة
Trackbacks are معطلة
Pingbacks are معطلة
Refbacks are متاحة

الانتقال السريع



الساعة الآن 07:40 AM.


Powered by vBulletin® Version 3.8.7
Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd.
المواضيع والتعقيبات لاتمثل بالضرورة الرأي الرسمي للمنتدى بل تمثل وجهة نظر كاتبها